作为天河智慧城的一大亮点，智慧广州体验示范中心也已进入施工的尾声，即将亮相。按规划整个展厅共分为序厅、总体规划区、智慧基础设施区、智慧管理区、智慧生活、智慧产业区、未来展望区七大块。待建成后，市民们可以亲身去体验智慧家居、智慧社区、智慧交通，感受科技提升生活品质。

　　昨天提前参观了“智慧广州体验示范中心”，在这里，当一切都被冠以“智慧”的名义……

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PMI®的PMBOK®中解释如下：
The WBS is a deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team, to accomplish the project objectives and create the required deliverables, with each descending level of the WBS representing an increasingly detailed definition of the project work.

我翻译一下，我的英文水平有点烂，理解一下：WBS（工作分解结构）是由团队成员执行的以可交付成果为导向的工作分解，以实现项目目标和创建符合需求的可交付成果，WBS往下的每一层对项目工作的描述越细致。

用一个比较形象的列子，把写书看成一个项目，写书都会从提纲开始，提纲是书的基础，WBS也一样是项目的基础，几乎所用的项目管理过程都会与WBS相关。WBS的组织方式有两种：第一种是按照项目阶段进行分解，及每个项目阶段都会有独立的WBS（如图1-1）；第二种是按照职能方式进行分解（如图1-2）

图1

图1-2

建立一个WBS分解有4个步骤：

① 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。

② 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。

③ 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。

④ 进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。

在做分解的时候不是越细越好，一个有效的工作分解结构符合以下条件：

① 每一层的分解都是充分必要的。充分的意思就是你只要完成下一层的工作上一层就自动完成了，必要是指要完成上一层的工作只需要下面的工作没有多余的工作。

② 分解的工作是否可以量化和估算。

PMI®有一些经验法则可以借鉴，通常工作分解到可以由一个人或一个组织完成，另外还有一个80小时法则，就是分解的工作量不要超过80个小时。

制作WBS的方法有很多，例如头脑风暴法（自上而下），自下而上的分解等。

WBS的制作是一个逐步完善的过程，由于信息和细节的限制我们只能分解近期的一些可交付成果，随着项目的进行WBS会逐步的完善，这被称作是滚动式规划。另外我需要说明一下，目前很多项目管理有个误区，就是制作WBS都是项目经理一个人的事情，实际上WBS需要项目各利害关系者的参与包括团队成员，客户等，项目经理的只是一个协调者和整合者。

转载自：http://www.kdued.com/2009/08/wbs/

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• 无法去完成你每天最重要的事项，重要的事情都被拖后，之后到了最后期限又变成更多的“紧急事件”。
• 每天感觉“事情太多了，但又总是觉得工作进展很慢”。
• 长期压力过大，心理和身体都出现问题。
• 没有时间关心家人，亲情与感情生活出现问题。

要解决这个问题，你要开始去多做些未来的“重要任务事项”，要了解哪些才算是“重要任务事项”，你就必须很清楚每一件事项的轻重缓急“优先序”。

时间管理大师艾力克·麦肯锡最早提出分开任务事项的“重要性”与“紧急性”，来帮助了解事情的优先序；史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中，更清楚地定义了著名的优先序表格：
 

	紧急	不紧急
重要	象限I	象限II
不重要	象限III	象限IV

柯维的主要观点是：多将时间花在“重要，但不紧急”的象限II。安东尼·罗宾斯在《The Time Of Your Life》培训当中的“Time Targets”，更加贴切地阐述了这个观点。我依据这些顶尖大师的理论，发现在实际工作与生活当中，这样一个“高效优先序靶”更能够表达出优先序与重要性的关系：

A. 重要，不紧急

最靶心的区域，也就是在“时间线”右手边“未来”的重要但不紧急的事项。是否重要，是依据能不能带领你更加靠近你的事业与人生目标来决定。这个是你要专注的区域，如果你能够多花时间与精力在这个区域，就可以减少之后紧急事件的发生，久而久之，你对工作与生活的掌控度就会提高。

例子：预防与准备的工作，订计划，改善沟通能力，照顾自己的身心健康，个人学习成长，投资自己参加培训，人脉拓展与管理，收纳管理，培训手下，练习授权，理财投资规划，对你身心有益的休闲减压。

B. 重要，紧急

这个区域大多数人应该很熟悉了，就是你每天遇到的“立刻要做”的、“火烧眉毛”的，而且是重要、必须完成的任务事项。这些事项大多数是无法避免的，但是太多了你将会被“烧尽”，所以你要尽力减少这类紧急事件的数量，方法就是在重要的事项还没变成紧急事项之前，先在前面的A区就将其完成。

例子：危机、急迫的问题事件，逾期的项目、任务，老板要求立刻办理的事情，客户严厉的投诉。

C. 不重要，紧急

许多不重要的事情，因为它的紧急性，容易让你误以为很重要，其实与你的目标没有什么关联，如果你立即去做，就等于你宝贵的时间被人抢了，你要练习拒绝它们来打断你正在执行的重要事项。

例子：不速之客来访，不重要的电话、电子邮件，不重要或是没有产出的会议，吸引你注意力的一些活动，不好意思拒绝的要求。

D. 不重要，不紧急

这是大多数人想要逃避现况的时候，去做些不用动脑筋、消磨时间的事情，或是一些对你没什么帮助（甚至有害处）的玩乐或活动。做完这些不会让你更有精力，或是更快乐，大多数时候除了让你暂时从现实中逃避一会儿之外，没有什么好处。

例子：看没有营养的电视节目，上网闲逛，没必要的应酬，打游戏机，做琐碎小事，与人八卦闲聊，看垃圾邮件。

这个“高效优先序靶”的目的，就是要你化被动为主动，时时专注在靶心A区，一步一步地开始掌控你的生命。

依据在ABCD各区花费时间的百分比，可以判断一个人的特性：

A区 重要，不紧急	B区 重要，紧急	C区 不重要，紧急	D区 不重要，不紧急
0%	0%	40%	60%	完全迷失型
5%	25%	30%	40%	漫无目标型
5%	50%	25%	20%	忙碌大众型
10%	80%	10%	0%	工作狂型
40%	40%	10%	10%	高效人士型
50%	40%	5%	5%	高效冠军型

你可以给自己评估一下，看看你现在在每一个区各花多少时间，再给自己一个目标，你希望在3个月后、半年后，如何增加A区的比重，看看自己可以达到什么样的程度。

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传统企业涉足互联网，问题多过优势，主要在于两点：一是传统老板/传统企业的意识和观念，即放不放权的问题；其次是互联网项目团队质量，也就是有没找到合适的人干合适的事。

以上把握得好，可以做成一件大事；把握得不好，那就等于花钱吹了个泡泡。但大多数传统老板对互联网这个行业缺乏足够的认知，对所涉及的互联网项目缺乏足够的理解，属于头脑一热的冲动型。因此，我引出一些探讨，和大家交流，借以抛砖引玉。

一、传统品牌进军互联网的优势分析

1、品牌优势

传统的品牌企业，可以说都是家喻户晓。这个可以帮助互联网项目迅速树立起品牌，减少新的网络品牌积累的时间。

但同时也会存在一个矛盾：传统品牌并不等同于网络品牌。譬如大家想到创维这个品牌就想到了电视机，而不是他的互联网，这个是第一印象。

另外，网络品牌对于用户来说，有很强的先入为主的特征。所以，它一出现，就需要定位清晰，特征鲜明。以后再改，那就是难于上青天。

譬如我们想到新浪，就想到新闻；想到了百度，就想到搜索；想到盛大，就想到游戏；想到腾讯，就想到即时通讯；想到网易，就想到了邮箱等等。这些都是他们在起初发展的时候就确定了的定位，才有其今天在市场上的位置。所以，即使新浪现在用户量足够大，但它做网络游戏，就还做不过盛大。

那么：传统企业做互联网项目，这个项目代表了什么呢？这个是最重要最关键的问题。否则，它的传统品牌不仅不能成为优势，可能还会成为负担。

所以传统品牌要建立网络品牌，必须要慎重考虑。我的看法是网络品牌可以以该传统品牌为基础，但是要高于该传统品牌的内涵。

2、资源优势

传统品牌集团下都是产品丰富，这种资源优势是一般新创业的互联网公司难以比拟的。资源整合得好，会使得互联网项目能够迅速建立起用户基础。

但如上，也存在着问题。那就是资源如果整合不到位，相互扯皮的事情多，相反会起到负面影响（这个是目前所有传统企业互联网项目面临的最大问题之一，如中国移动，各大报业集团等等）。另外，企业的资源也仅限于该品牌旗下产品，这与整个互联网的“汪洋大海”来比，还是沧海一粟。

二、传统品牌进军互联网面临的问题

总体来说，我认为传统企业进军互联网，机会大，挑战多，问题高过优势。

内部问题：

1、企业文化

互联网文化追求的是开放，创新，激情。大家比较崇尚的企业文化就是GOOGLE文化。

传统文化更偏重于严谨，专业等。

互联网有很多岗位的工作难有量化的标准（但我们都提倡追求最完美的东西，所以这里最重要的就是兴趣）。

这里就存在着开放与严谨的部分冲突。

但如果在企业文化上一旦有冲突，这对企业的运营团队的稳定性、工作激情都会有很大的打击。

2、传统意识

据我对行业的了解，近年来有很多传统企业和传统老板、传统投资人进军互联网。但大多半都是以惨淡而结束。究其原因，传统意识的问题会占很大的比重。换句话说，他们都在用传统的观念和做法去做互联网，不太清楚互联网这个行业的特殊性。所以在项目的模式打造和团队组建方面，会出现很多致命的问题。

互联网以互联网运营团队为主，结合传统产业的市场团队，成功的可能性会大很多。

3、发展瓶颈

传统品牌做互联网会存在两个大的瓶颈。一个是本身企业的发展给网络项目带来的瓶颈；一个是该互联网项目所针对的用户增长情况给网络项目带来的瓶颈。

4、整合难度

传统品牌企业大多是集团公司，产品种类多，子公司也多。如何整合资源形成互联网项目的优势，是一个必须要面对和解决的问题。解决的办法只能自上而下，由集团最高领导层决策，并有相对应的行政体制/机制来协调。

外部挑战：

1、消费者习惯

互联网是一个必须以用户为中心的商业模式产品。如果我们能在某个方面解决了用户的需求，那么它就可能做得起来，并能实现商业化。而且，如果这种解决的手段和方法还是在传统领域里无法实现的，那就可能会做成互联网的领导品牌。譬如没有QQ，我们目前就无法进行在线的及时交流；没有电子邮件，我们就只能去邮局投递。

传统生意多半做的是买卖关系，即生产一个产品，然后拿去销售，是比较主动的行为。而互联网生意光有好产品还不够，还需要如何运营好它，如何与用户发生关系，不断的根据用户的需求做调整，属于比较被动的行为。

这里我不细致分析。有一点想强调的是，如果要把这个项目做的够好，那么必须要有专门的人员或团队仔细做好消费者的行为习惯分析，然后根据这个结果来制定出商业模式。

互联网最大的特点就是可以迅速建立起用户群，这个是传统领域难以比拟的。没有了用户，互联网将一无所有。所以，互联网项目一定要以用户为中心。

2、同类竞争

中国互联网向来都是以模仿见长，一旦有一个新模式，转瞬间就有成百上千个同样模式的网站出现。所以传统品牌企业进军互联网不仅面临互联网的调整，同类的传统企业的竞争也是一个挑战。

三、传统品牌进军互联网需要什么团队

互联网团队是保证项目成功的关键。在中国目前的互联网现状下，人是最关键的因素。资金等一直都不缺乏（大量的风险资金目前都找不到好的项目）。其中，牵头人一定要是综合实力能力都比较不错的，尤其要擅长互联网项目的整体运营，同时要有充分的激情和坚持的信念，具备实干的精神（互联网光靠概念是做不起来的，光靠技术也不行，靠的是实干精神，很多互联网的创业者，先行者，包括丁磊他们，一天都是10几个小时泡在网上）。

那么什么人投身互联网就有希望取得大成功呢？

第一类是技术类天才。其中的代表者有腾讯的马化腾，百度的李彦宏，迅雷的邹胜龙等。邹胜龙毕业于美国杜克大学，获计算机科学硕士，是互联网资深技术专家。因为创始人具备有先进的技术理念，所以迅雷在短短几年的时间里已经成为中国最流行的软件之一，与腾迅QQ分别位居中国流行软件前两位，其国内用户达到近1.2亿……迅雷依靠口碑传播获得了巨大的发展。用户为什么会自愿传播？因为迅雷的下载速度的确快，用户用之后决得爽，用户体验好，所以愿意推荐给朋友。速度快的背后，其实就是技术实力的体现。有媒体报道，数字娱乐多媒体发行业务将成为迅雷未来主要的盈利方向之一，迅雷预计最迟会在2008年实现在纳斯达克上市。

国内常有言论说，中国的企业没有技术可言。但是，在互联网行业，技术可以成为一种革新力量，往往一门新的技术也会给整个行业带来新的模式和新的发展。譬如之前百度的李彦宏、腾讯的马化腾以及网易的丁磊等，都是技术派成功的典型代表。他们可是每天深夜还在想着新产品新技术的事情。丁磊习惯夜深人静的时候上网想问题，这在业内都是人尽皆知的。他们不仅是技术派代表，而且是实干型代表。

所以，对于投身互联网的创业者，在启动之前，也要衡量和规划好自己网站的产品有什么技术创新和核心的产品。不是照搬别人的模式，建一个平台就能成功的。现在的现象是，今天国内甚至国外出了个什么新网站，几天之后，就有几百个类似的了。普遍的网络创业者缺乏创新精神，缺乏市场分析和市场调查的环节，也没有做到如何和自己的资源进行很好的整合。

第二类是媒体操作天才。如优酷网的古永锵、搜房网的莫天全等。他们都是媒体运营的高手。但媒体的塑造是需要时间的，譬如一份小报，真正成长起来也需要好几年的时间，这就要看创业者有无等待的耐心。另外，互联网媒体与传统媒体有很多截然不同的操作手法和游戏规则，很多传统媒体的人士投资互联网也尽是水土不服。但既懂网络媒体运作，又懂市场营销的人才，在中国是奇缺。

懂媒体和市场的运营人才可以把互联网项目做成百年品牌。如新浪的陈彤就是一个典型。腾讯也以即时通讯为基础进入到了门户领域（迅雷也是），网易的媒体运营高层更是成为了南都系（从总编辑到总监，大部分都是丁磊从南方都市报及其系列报刊挖过来的）。

第三类是资本运营天才。如千橡互动集团创始人兼CEO陈一舟等。陈一舟在创业中很好地利用了资本市场的优势，早期采取并购策略获得成长。

从他过去的手法中可以看到他的资本运营水平。2002年，陈一舟创办千橡互动；2004年3月收购猫扑网；2005年相继并购魔兽世界（中国）、人人网、UUME、DonewsIT社区；2005年5月正式成为MSN中国合作伙伴；2006年3月仿效MySpace.com正式推出"我的空间"；2006年10月，并购校内网；最近又在开心网红遍全中国的情况下很快复制出一个山寨版。频繁的并购让外界人士眼花缭乱，但却让陈一舟互联网之梦快速实现，纳斯达克之梦快速膨胀。有业内专家认为，千橡互动基本上不是通过创新业务的方式获得竞争优势，它主要通过业务组合的方式获得竞争优势。

但陈一舟也不是单纯的资本投资者，99年就创办了ChinaRen.com，00年Chinaren 被SoHu收购后，陈一舟任SOHU副总裁。可以说是互联网的资深人士。

这个模式也有个很典型的成功案例，就是李嘉诚的TOM网站。TOM正是依靠其强大的资本运营手段，通过收购和兼并等方式建立了他的互联网帝国，并成功的在美国上市。

对于传统企业投资互联网，或许这种方式是其最为不错的一个选择。

第四类是营销类天才。其中的代表者是网络营销的奇才，有着“渠道总教官”美称的符德坤等。符德坤刚刚从厦门书生离职出来，策划了一个亚洲商港的网络产品，用了不到一个月的时间，完成了中国36个重点城市代理运营中心的招募。公司营业执照还没正式拿到，仅带一个小女孩当学徒用不到两个月的时间就创造了一个造富神话，1047万！他的做法很简单，做一个好的产品，然后用好的渠道去卖。这种模式对一贯喜欢玩空手道的互联网精英来说，是一个很好的学习案例。当很多人热衷于如何提升用户体验，如何提高访问量的时候，符德坤用他独有的思维方式给互联网上了一堂好课。他做的是什么产品呢？简单来说叫企业网络电视台。据介绍是完全具备和电视台一样的操作和功能，直播、广告、互动、娱乐节目，目的是让企业快速跨入数字时代，搭建属于自己的企业电视台。实质上也就是在企业网站上放上视频产品。但这个玩意对企业来说，是有需求的，而且很市场，卖一套拿一套的钱。

我简单的算了一笔帐。符总的产品是860元一套，如果卖出10万家，就是8600万。以上是我举的例子，我想说明的一点就是，我们投入互联网，不要把希望寄托在未来的理想，不要把希望寄托在空想的目标，不要把希望寄托在风险投资，一定要想到清晰的赢利模式，这种买卖关系是最明了的。想好了赢利模式，知道了怎么赚钱，再去投资互联网，才能有胜算的把握。

这种做法就是在于销售为王。目前已经取得巨大成功的有阿里巴巴、携程等网站。为什么符德坤能成功？不只是他有一个好想法，更重要的是因为他积累了很多年的互联网资源，尤其是互联网产品的渠道资源，在这方面有很强经验和人脉。

以上是我所举的例子，在我看来是属于互联网创业最有希望成功的四类。但这四类人才的能力不仅局限于他的某个专长领域，而是上升到了企业运营与管理的高度。当然，互联网项目的模式与产品不一样，需要的人才在其特长上也不一样。但以上的四类，前提都是创始人必须要有深厚的互联网行业基础，包括行业资源、行业经验以及自身的高素质，必须要有强烈的创业实干精神，必须要脚踏实地，来不得半点忽悠和恍惚，甚至还需要十分懂得互联网行业的“潜规则”。另外，还有很多成功的机会。譬如那些立志于脚踏实地做产品的人，只要项目方向准确，坚持下来也是极有可能取得成就的。如提供婚恋交友的世纪佳缘(www.love21cn.com)，提供租房和二手房服务的21世纪房产网(www.21home.cn)，提供工作搜索的职友集(www.jobui.com)，提供本地生活服务的八界网（www.bajie.cn ）等等。

四、传统品牌进军互联网需要的思考

传统企业投身于互联网行业，必须得提前考虑好以下几个问题：

　　01） 您的业务是什么？

　　02） 您的商业模型是什么？（ 主要的收入来源 ）

　　03） 您的技术优势在哪里？

　　04） 您的业务是满足什么需要或解决什么问题？

　　05） 您的竞争对手有哪些？ 详细情况如何？

　　06） 您的客户是哪些 ？

　　07） 您的业务目前的发展状况怎样？

　　08）您的目标评估价值的多少？

我们现在去回头看看，究竟有多少家由传统企业或者传统投资人做互联网取得成功的典范呢？

奥一网是南方报业传媒集团与中国电信联合投资的综合性门户网站，有钱有资源，但烧了几千万，目前已经是步履维艰（其创业团队的主要成员来源于南方都市报的传统人员）；芒果网是香港中旅（集团）有限公司投资的在线旅游电子商务平台，目前也是有气无力（据说其高层团队都是从传统企业，甚至是国外企业中过来的，连技术总监都是思科的，完全是瞎搞）。在我们身边还有一大批传统投资的失败案例，尤其在深圳这片创业的热土上，几乎每天都有互联网的创业项目出现，也有无数的创业项目轰然死掉。

正如符德坤同志在他的博客中写到的：深圳有个女总，传统行业做得还行，据说是请人装修被一个搞装修的忽悠进了互联网，甩手砸进来百来万积蓄，不见冒什么泡就急了，找我，一问90天的互联网创业经历就让我为难，没话可说就反问了她：3个月的孩子，你想让她干啥？IT行业也是行业，一样的需要经验和资源，尤其新到连失败没地方参考的IT行业，经验和资源就更是核心的价值。

我非常赞同，也看到了不少这样的现象。

为什么传统老板、传统企业、传统投资人做互联网就很少能取得成功呢？

例如，中央电视台做央视网，就做不过新浪；移动做即时通讯，就做不过腾讯；万科、顺驰做地产网络，就做不过搜房；等等。但实际上，他们的资源和实力是远远高过后者，但为什么在网络项目上就不如后者呢？

其实原因很明显，主要在于心态与体制。就象让一个做服装的人去做餐馆，那是门外汉，正所谓“隔行如隔山”。看起来很简单，实质上有很多一点一滴的东西，各种的游戏规则和规律特征等，门外的人是看不到的，领悟不到的。

传统企业接触互联网，首先是制度融合的问题。其中包括用人理念、薪酬制度、股份激励等等。互联网这些做法与传统企业是完全不一样的；再就是观念和心理的问题。互联网其实在中国还属于一个小产业，比起那些传统大企业的规模是相差万里。而传统老板一投资互联网，喊的就是上市，喊的就是要赚多少钱，这种出发点本身就有问题。互联网需要的是能够抵制住很多看起来很美丽的诱惑，保持好的心态，始终专注。

互联网和传统产业也是一样，需要一步一步发展的。虽然互联网比传统产业发展的速度更快，但也不是一天两天，一年两年就能成功的。更何况，互联网要想取得成功，难度系数远远大过传统产业。传统产业是比较简单的“买卖关系”，做好产品，然后销售；而互联网就不一样。所以象网易，新浪这些，也是积累了好几年，从一个小社区小论坛发展，还赶上了那时候的好年头，才能有条件赢利，有条件上市的。当然，如果非要对互联网很感兴趣，那也可以尝试，但是一定要在出手之前做好充分的准备，无论是项目的规划，还是人员的选择。否则，只会人财两空，骑虎难下。

当然，传统企业或传统人才做互联网，我认为有一个更好的方向就是考虑如何将自己的传统资源和互联网的应用结合起来，应该以己之长，把互联网当做一个工具（成功典型譬如有戴尔，七天连锁酒店等），而不是去跟风追逐一些互联网概念的东西。如果传统资源和应用结合得好，是有巨大的发展空间的。那个时候，也才是互联网真正能腾飞的时代。（作者 张立波 交流信箱zhang-libo@126.com）

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得分：83分

优点：

首页导航方式模仿微软的风格，对二级栏目能做到一目了然的同时，还可以对每个栏目有简单的介绍，充分利用了首页的导航功能。

主导航采用windows风格，对三级导航也能很好的呈现，如果对有三级栏目的进行一个小三角箭头的标识就更好了。

不足：

缺少补充的导航机制可用，缺少相关信息链接。

每个页面的浏览器标题都是“浙大网新”，影响用户体验。

url不规范，既缺乏可读性，也没有通过目录结构展示网站结构。

9、 浪潮集团有限公司（www.langchao.com）

得分：80分

优点：

首页的导航页将产品、解决方案、支持服务及其他罗列展开，导航效果明显。

补充的导航机制，有利于浏览者深层次的查找自己需要的信息。

产品查找方式灵活，适应于不同操作习惯的浏览者。

不足：

网站结构层次过深，不利于信息的浏览，如：首页 >> 关于浪潮 >> 信息中心 >> 新闻中心 >> 公司动态。

缺少相关信息链接。

导航选项的意义不明确，如“信息中心”，有歧义存在。

栏目结构需要优化，如新闻中心可单独成为一个栏目，关于浪潮浏览者的一般印象是企业的各方面的介绍。

每个页面的浏览器标题都是“浪潮”，不利于用户浏览时的体验。

10、 同方股份有限公司（www.thtf.com.cn）

得分：73分

优点：

导航的视觉效果和动态效果不错。

栏目的导航页面简洁清晰，导航作用明确。

不足：

首页以展现资讯信息为主，不能一眼看出公司的产品和服务的范围。

缺乏补充的导航机制，缺乏相关信息的链接，也缺少进一步的导航建议。

“股东天地”栏目的下级菜单点击，都不能到达对应的栏目，全部链接到“股东天地”栏目导航页面。

每个页面的浏览器标题都是“同方股份有限公司”。

页面的url不具有可读性，没有和该部分内容关联起来，也没有展现网站本身的结构。

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得分：87分

优点：

整个网站内容庞大，层次结构清晰，分类合理。

局部导航标识清晰，细节处理合理。如下图，右侧的箭头代表该栏目有下级栏目，横向时表示未展开，向下表示展开且字体颜色进行区分。

产品导航形式新颖，通过flash动画切换展示不同产品类别，并可点击更多查看详细。

不足：

几乎没有使用补充导航机制，比如上下文导航、嵌入式导航、相关链接、适应性导航等。

浏览器显示的标题在任何页面都一直是“海尔集团 | Haier”，不能起到标识作用。

分页导航缺少直接访问分页的功能，即不能直接访问指定页码。

5、 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（www.alcatel-sbell.com.cn）

得分：90分

优点：

快捷导航和搜索提供，方便及时查找信息。

三大解决方案单独陈列，重点突出。

不足：

缺少面包屑导航，不能明确的告诉用户“我在这里”。

缺少相关链接等补充导航机制，对用户浏览的引导力不足。

每个页面的浏览器标题均是“欢迎访问上海贝尔网站”。

6、 熊猫电子集团有限公司（www.panda.cn）

得分：73分

优点：

产品展示页面每个页面都具有产品快速通道。

不足：

主导航使用flash技术实现，其可用性降低，且对搜索引擎也不友好。

局部导航没有通过表现形式将目前所在栏目与其他栏目区分开。

缺少相关链接等补充导航机制。

导航的行为又是不可预测，如下图，该页面是产品世界-产品分类-现代通信下的无线网卡页面，现代通信和无线网卡的表现形式类似，但是一个可以点击，另一个不可点击。

浏览器标题全站都是“熊猫电子”。

URL里面包含的信息不易直接读懂。

7、 北京北大方正集团公司（www.founder.com）

得分：77分

优点：

主要业务归类清晰，陈列有序。 

不足：

网站地图展示的栏目有些没有出现在实际访问时的栏目。 

内容页没有面包屑导航，没有相关文章链接。

网站的导航需要逐层点击，用户体验有待提高。

主要页面都没有重要内容、产品或服务的相互推介。

二级栏目没有运用颜色或其他效果来展示目前所在的栏目。(作者：刘佳发于www.kavin.com.cn)

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软件企业在互联网的应用一直走在国内前列。《大型企业网络营销研究报告》的研究表明，网站建设对网络营销的影响表现在两个方面：一方面是对用户的产生的影响，另一方面是对网络营销策略的影响。企业网站对用户的影响直接关系到网络营销的最终效果，例如网站信息不能满足用户的需要，则会失去这个潜在顾客；而网站建设专业性对网络营销方法的影响是通过网络营销的中间效果产生影响的，如搜索引擎表现不佳失去被潜在顾客发现的机会，网站功能不完整则影响顾客满意、销售促进等功能的发挥。

本文对中国软件业务收入十强企业的网站导航机制进行详尽的分析，以供借鉴。

排名	公司名	网站地址	得分
1	华为技术有限公司	www.huawei.com	90
2	中兴通讯股份有限公司	www.zte.com.cn	87
3	神州数码（中国）有限公司	www.digitalchina.com	83
4	海尔集团公司	www.haier.cn	87
5	上海贝尔阿尔卡特股份有限公司	www.alcatel-sbell.com.cn	90
6	熊猫电子集团有限公司	www.panda.cn	73
7	北京北大方正集团公司	www.founder.com	77
8	浙大网新科技股份有限公司	www.insigma.com.cn	83
9	浪潮集团有限公司	www.langchao.com/	80
10	同方股份有限公司	www.thtf.com.cn	73

 刘佳根据james kalbacb的《designing web navigation》观点将导航机制分为：定向、导航、标签系统、视觉设计和浏览器相关显示等五个一级指标30条二级指标。

1、 华为技术有限公司（www.huawei.com.cn）

得分：90分

优点：

华为官方网站在导航、视觉设计和浏览器相关显示三大指标做得比较完善，总体而言中规中矩，首页提供按访问者、按产品、按主题三种引导阅读机制，值得借鉴学习。

不足：

在定向这一指标中，网站二级栏目首页页面没有面包屑导航或其他标识表明其所在位置。虽然在主导航上用颜色进行了区分，颜色区隔对有颜色障碍的用户可访问性差，有待改进。

在标签系统这一指标内，华为网站部分页面的浏览器标题与导航和页内标题有些不协调，比如：

二级导航在主导航区不显示，需要经过依次点击才能进入到内容区；部分内容结构有待商榷，比如新闻放在关于华为栏目下。

2、 中兴通讯股份有限公司（www.zte.com.cn）

得分：87分

优点：

细节处理较好，辅助导航用图表方向和字体颜色搭档指引所在栏目，如下图（注意第二个按钮右侧的小箭头方向）。

不足：

中兴全站的导航出现不一致的情况，在其服务与支持的链接打开的网站有的属于相对独立的子站，但是没有标明，导航的不一致往往会造成误解。

首页的导航：

服务与支持的导航（这里的首页指什么很容易引起混淆）：

服务支持-企业网营销中心

3、 神州数码（中国）有限公司（www.digitalchina.com）

得分：83分

优点：

全站导航高度一致，除首页外所有页面的主导航一致，局部导航位置和形式一致。

不足：

网站首页作为产品和服务的引导，起着举足轻重的作用。虽然首页包括导航在内有至少两个模块展示产品和服务，但是也不能给浏览者清晰地表达所能提供的产品和服务。

滚动显示，没能给人留下总体印象。

硬件、软件和解决方案范围太大。

整个网站虽然主导航和局部导航位置和形式高度一致，但是缺少补充的导航机制，以及在页面内容中的链接机制，最简单的相关文章都没有。在产品服务展示的时候，也没有进一步的导航建议阅读机制。(作者：刘佳发于www.kavin.com.cn)

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合影：

登陆鼓浪屿：

开会：

游览鼓浪屿：

晚宴祝酒：

精彩晚会：

厦门游览：

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刘佳序：最近都在看京东商城的案例和相关的资料，要做好一个电子商务项目，尤其是在B2C项目的难度之大，涉及到信息流、资金流、物流等一系列的问题需要解决。凡客诚品的崛起，引无数服装企业迈上了电子商务的道路；京东商城的突飞猛进，又让很多资本对电子商务虎视眈眈。运作一个电子商务项目，一定要关注到需求面、供给面以及配套服务支持等方方面面的资源，不是上一个系统这么简单。希望进入电子商务的资本，你真的准备好了吗？

3月底杂志决定做京东封面时，我并不觉得它值得，但4月初采访刘强东之后我觉得之前显然是低估了京东。刘强东的目标并不仅仅在于3C和家电，而是大而全，过去的经历让他对细节的把握足够有力，并且他似乎看到了大而全的本质规律：效率和成本。不过现在说刘强东和京东成功显然太早了，甚至他仍可能会失败，但是如果成功，京东的价值是可以和淘宝相提并论的。

4月7日，销售额1140万元。

刘强东盯着后台数据，舒了一口气，他更加确信完成今年40亿元销售额的目标问题不大，而且目前京东已经足够支撑这个业务量。

这是京东商城单日销售额第二次突破1000万元，上一次是2008年12月24日，不过作为京东商城董事局主席兼CEO，那时刘强东的心情更多的是焦虑而不是兴奋，因为这个量远远超过了京东当时的支撑能力，最忙的时候，所有的高管都要轮班去库房帮忙打包出库，而这一次，“很轻松就过去了”。

2004至2008年，京东商城的销售额分别为1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿，换句话说，京东已经连续4年保持了平均340%的复合增长率，在刘强东的计划中，这个惊人的速度并不会因为规模的扩大而放缓，他给京东2009年、2010年设定的销售额目标分别为40亿元和100亿元。

即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个让人惊叹的速度，但某种程度上来说，这个速度背后的推动者刘强东，对于外界仍然是一个陌生人，人们了解他的创业故事，却并不理解他内心的进化逻辑，当然，也无法看清这个“陌生人”的野心。

刘强东多少是个电子商务的异类，他毫无互联网背景，1998年开始在中关村创业，以代理光磁产品起家，2001年开始转而做零售，最多时在北京、沈阳、深圳共有12家IT、数码产品连锁店，2003年以前，他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面，如果不是席卷全国的非典疫情，刘的连锁店被迫关闭而遭到重创，他根本不会想到去做什么电子商务，而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后，刘开始注册域名、开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，专心只做线上，此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。

现在看来，这种后知后觉未必不是一件好事，不妨来分析一下当时互联网发展的背景，2003年中国的网民数量达到7950万，曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败，而卓越、当当们仍走在模仿亚马逊的道路上，2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。

而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟；2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司（事实上，携程也是一家B2C电子商务公司），这也意味着新一轮互联网热潮的开始。
或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人，这造就了京东5年来的高速发展，但为什么是刘强东？为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一？

“对零售来说，追求毛利率没有任何意义”，09年4月，刘强东对《创业家》杂志坦露内心，分享了“京东密码”，他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数B2C电子商务业内人士唱起了反调，几乎所有的B2C电子商务人士都认为，做B2C必须要有较高的毛利率才可行。而在刘强东看来，京东所谓的B2C电子商务，其实只是做零售，而零售的核心无非两条：供应链效率的提升和成本的下降。

1、 供应链效率，100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁超市，其本质的提升是供应链效率的提升，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。

2、 成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。

只要一个零售企业能在这两点上实现提升，那么它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的，“一个百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场高那么多？很简单，因为百货商场的成本高、效率低，毛利率要50%才能赚钱，但沃尔玛只要15%的毛利率就能赚钱。”

这种对商业规律的理解，促使刘强东从最初的代理商，转向连锁零售，再转向如今的网络零售，在不足10年的时间中，刘强东走过了现代渠道发展的3个阶段，从这个角度上说，京东是一个标本式的案例，可以理解这三种业态的进化轨迹。

到目前为止，刘强东带领京东发展得不错，但未来会如何？一切会如他所愿吗？

上篇：选择

让电脑城消失？

2001年初，刘强东迷上了逛商场，逛国美。

他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店，5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

其时，创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上，他从海开市场的一个小柜台做起，最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机，2000年前刻录机是一个利润率很高的产品，但2000年当单价跌到800元以下时，毛利之低已经形同“搬砖头”，刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材，并很快成为全国最大的刻录盘代理商，这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，“快进快出，赚钱很容易”，刘强东的日子过得也很滋润，但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，有明显的规模瓶颈，即便做到全国最大，2001年的销售收入也只有6000万，利润300多万，利润率不过5%，比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%，并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商”，所以“如果不转型，再等三年，我们会很死的很惨。”

摆在刘强东面前有两条出路，一是往上走，成为一个分销商，二是往下走，做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码，当时它已经是全国最大的分销商了，但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元，利润仅为1.71亿元，利润率不过1.6%。刘认为，“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

往下则是做零售商，风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象，因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”，刘强东得出的结论是，国美这种大规模连锁零售模式，也将是IT、3C产品渠道的未来，“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大”，做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”，最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化，代理是走量，从业人员考虑的是20台是什么价格策略，50台有多少返点这样的问题，而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到你这里来买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者商业文化可谓大相径庭。

刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售，然后开始开设自己的第二、第三家店，到开设第六家店之后，速度就加快了，最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳，他曾和当地的合作伙伴说，“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失”，这样的豪言当然有自壮声色的意味，但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城，“真是凄惨的不行”。

2007年，eBay市值被亚马逊超越，似乎也从另一个层面说明了，即使都放在网络之上，集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

“非典型”触网

2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给京东多媒体的60多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说，无疑是个不小的打击，但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染非典，这是不可容忍的，如果有这种事发生，我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

在安排完所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品，为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格跌去30%，刘强东计算，如果非典迟迟不结束，京东最多只能坚持半年，必须要把这些货卖出，互联网似乎是唯一可能的渠道了。

刘强东上大学、打工、创业都在中关村，这个被称为中国硅谷的地方，也同样是中国互联网的发源地，1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米”的广告，2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”，刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有牵扯，不需要上网”。刘强东后来回头看，“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低，怎么做电子商务？邮局汇个款10天、15天才能收到，哪有供应链效率可言？”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网，他和他的团队开始在硬件论坛上发帖，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，这种原始的方式注定只能是事倍功半的，折腾十几天也就做成十几单生意，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，通过在CDBEST等网站上做团购，逐步打开了一些局面，很快还开设了自己的论坛网站。

6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12个店面的规模，而网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站，“最初只有36个客户，数量很少，但这些人要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们给我很多蜜糖吃，说会推荐京东的网站”，得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

也许是这最早36个客户的口碑效应太大，在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断的增加，2003年6月到2003年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了，刘强东感觉到了这个速度的可怕，9月，他招了技术人员开发商城程序，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。

“赌一把”

就像2001年迷上逛国美一样，2004年刘强东完全被互联网吸引住了，他大部分的时间都泡在了网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展，但处理网上业务的人增加到3个，刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

在2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，网上销售的价格比线下大约低5%，也就是说，无论是销售额还是利润，京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别：由于停止店面扩张，这一年线下业务大约只增长了不到15%，而网络业务的月复合增长率却达到了26%，即一年增长16倍，尽管部分原因是基数太小，但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑：未来是继续原有策略做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？

京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突：一个规模大，一个速度快，完全可以同时运作，没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想，“如果能做到1000个连锁店，当然很有价值，同样，如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司，肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富，刘强东的决定却是“赌一把”，放弃连锁，转战网络。

“说是赌一把，其实也不尽然，2004年我做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识，我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30%卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言？”刘强东说，但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”

祖籍湖南的刘强东家里世代行船，无非是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当，这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律，尤其他对成本有着天然的敏感，有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95%来自3C产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”

网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕”。

下篇：京东密码

后端进化

“京东网管是个大白痴！” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，就看到屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了，他连忙让技术人员去IDC机房处理，技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东刷新页面，发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”刘强东没辙了，只好通过朋友找了一个黑客高手帮忙，那个高手只用了几秒钟后就解决了问题，但他也留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛逼的服务器”。

后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本，没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，随便一个黑客初学者都可以轻松攻破这个系统，难怪那个黑客高手忍不住要发一声感叹。

这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，大致可以视为京东从传统零售商向网上零售商进化路上一个小小的技术挑战，但本质的启示或许应该是：对于一个现代零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力，而并非前端的到达能力，这种后端的支撑能力除了IT、互联网技术外，还应包括仓储、配送、客服等各个环节，以至于公司内部的流程、管理等。

2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，北京的发货周期从1日延迟为3日，上海从1日延迟为2日，公告甚至建议着急的用户从其他渠道去购买，“都不像生意人做的事”，刘强东后来自嘲道。

原因似乎是显而易见的：2008年下半年，刘强东估计经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力，临近年底，招人并不容易，即便招到人也需要经过培训等颇为耗时的过程，直到春节后，这个状况才得到了缓解。但这不禁会让人产生出这样的疑问：京东的后端支撑能力能始终满足用户的需求吗？

京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月，从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化，这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

2006年年底，通过一名京东用户的介绍，正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新，他没有用准备好的PPT演示文件，而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是，京东2006年的销售额约可达8000万，在一分钱广告都没有花的前提下，京东每个月的销售额增长率达10%，并且6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况，从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学学的是社会学，但他的兴趣却在计算机，曾通过开发软件在大学期间赚到过几十万。刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统，用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统在经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。

通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单，由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节，每个环节可能有很多更琐碎的细节组成，在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%，理想状态下他希望能控制到80%的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质。”

在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队开发新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

 “我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加”，刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人，刘强东本人虽然早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的首席架构师。

无论是京东的管理团队，还是员工，在进入京东之前都并没有太多的电子商务经验，甚至互联网的经验也不多，但是这个颇为草根的团队却体现了极强的进化能力，使得京东能够不断发展壮大。

以配送为例，京东原先只通过邮局邮寄货物，因为刘强东不知道有航空快递等这类第三方物流，是在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈，客户屡有投诉。2007年8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。2年多以后，京东的配送再次升级，成立全资快递子公司，在全国20多个城市建立物流配送中心，这样，京东的绝大多数订单将由其子公司提供配送服务，以保证其服务的时效和品质。

通信数码采销部总监王笑松2008年初刚到京东时，他感觉3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”，“非常善于战斗，战术很强，什么产品卖光了，能够很快采购回来，常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但战略比较弱，没有整体的产品规划”。2008年，他80%的精力都放在了将通信数码采购部门的正规化上，现在其掌管的部门负责5000种商品，也开始和供应商、厂家谈联合商业计划。

零售在很多时候是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，“比如可能到了100亿就不适用了，又要寻找新的解决办法”，京东的副总裁徐雷说。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企业明基对外发布了一份声明，表示针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、 “不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”，尽管没有明说，但所有人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低？以至于明基会发出如此措辞激烈的声明，以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此，在过去的几年中，刘强东已经遇到无数次品牌厂商或代理商的这种抗议、打压和封杀，原因很简单，品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系，而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存，2007年还有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。

与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的发展，在用户量达到一定的规模之前，京东只能与中小代理商合作，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里，王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，在与供货商接触时从来都处于强势，而到了京东商城，则完全颠倒了过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候还会是打打谈谈的过程。

在很长一段时间内，京东很大的一部分精力是就是使得自己的供货商上游化、分散化。在京东的销售达到一定规模后，当遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是BenQ MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用户在京东上对这款产品上评论说，“我南京珠江路的朋友，调货都比这个贵，价格很实在，赞一个！因为这个，我开始喜欢京东商城了。”可以想象，明基看了心里会是什么感受。

“我们也会不断给企业打电话，说你堵了半年价格反而更低了，为什么？刚开始人家不愿意理，但半年之后发现堵不住货源，我的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了，其实大部分产品都经历过这个过程。”刘强东说。

国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货，但发现无济于事，其大区经理邹龙军感慨道，“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%，有时在京东一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至有时会专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。

2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，到目前为止，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作，其中值得一提的是英特尔。英特尔是全球一流IT品牌企业中第一个和京东商城合作的，并且是主动找上门来的。

2007年英特尔CPU在京东的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但是英特尔中国区总裁杨旭居然亲自拜访了京东公司，并主动提出战略合作。

“英特尔公司确实是一个很牛的公司，公司这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道，所以现在就开始来培育，五年、十年都没关系，但关键是五年十年之后，我们卖CPU肯定会努力推英特尔”。刘强东对英特尔的远见赞不绝口，当然，夸英特尔其实就是在夸京东自己。

2004年1月网站上线时，京东商城只有98个产品，都是在团购阶段已经被证明在互联网上很畅销的产品，然后产品不断丰富，目前已经有超过2万SKU，其中最重大的产品扩展是2008年2月推出的家电。

中国的家电行业早已是个微利的行业，平均利润率只有1%，苏宁国美这样的家电连锁渠道已经处于很强势的地位，所有品牌都要交进场费、装修费、促销费甚至过节费等各种费用，而且给厂商的返款周期往往长达3个月，家电企业叫苦不迭却无可奈何，而京东完全不需要交任何费用，且返款周期只有20天，家电厂商怎能不怦然心动？

2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买，是男是女，地域分布、联系方式等，一目了然，这些信息都可以与LG共享。

最为重要的是，在免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多，结果LG没有给京东压力，反而用最快的速度在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了”，2009年4月，刘强东无不得意地对《创业家》说道。

“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供应商这块儿，这个过程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”出身草莽的刘强东十分了解传统渠道的江湖规则。

“大而全”

2008年下半年，刘强东在董事会上提出京东要在3C的基础上增加日用百货商品，徐新对此并不同意，在她看来这显然有点操之过急，“3C市场已经足够大，没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”，但她承认刘强东对京东的控制力，“Richard是公司的创始人，公司的决策绝对是他说了算”。 2009年年初，京东开始销售百货商品。

为什么日用百货现在要上？刘强东的逻辑是，“因为京东已经有260多万注册用户，他们希望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C，直到让它的销售额稳稳的超过100个亿以上”，刘强东说，“但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”

和现实中的商场一样，有人流就会带来销售，京东在拥有了每日上千万的浏览量之后，上百货产品自然也能带来不错的销量，不过百货与3C是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异，但在商品种类做到“大而全”的同时还要保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战，做到并非易事，不妨先看看世界级的“大而全”是什么水平。

亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008年销售额192.7亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在08年商品种类1.8万、销售额13亿的量级上，其库存周转天数需要12.1天，显然，差距是巨大的。试想，如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上保持甚至提高效率？

刘强东对供应链效率在零售业中的意义的理解不可谓不深刻，不久前商务部到京东调研，有官员问他，政府应该如何支持民族零售业？他回答道，支持零售企业不仅仅是给企业政策倾斜、税收补贴、贷款，最根本是要解决目前中国零售商供应链竞争力低下的问题。“如果后端做不过人家，花再多钱支持都没有用的，所以国家真要扶持民族零售行业，应该支持企业开发信息系统，提高供应链效率，让中国的零售行业把眼光放在这块儿。”

供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资，以亚马逊为例，创建于1994年的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元，这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始盈利。而亚马逊的基础架构搭建完毕之后，就进入了一个爆发性的增长阶段，现在，其巨大的计算和物流能力甚至成为了亚马逊的一项极具潜力的新业务，而贝索斯则被认为是对电子商务最具战略远见的人。

沃尔玛同样是一家效率惊人的公司，这家创建于1962年的全球零售巨头对于技术的敏感和投入某种程度上正是成就其地位的原因：1960年代开始使用计算机管理库存，1980年代开始使用条码和电子数据交换技术(EDI)，2003年开始大规模采用RFID技术，最为极致的例子是为了提高信息处理效率，1987年沃尔玛甚至耗资数亿美元发射了自己的专属卫星，这使得沃尔玛总部和所有连锁店之间可以实现实时双向的语音和数据传输，条形码、EDI、库存管理、补货、会员管理、收银各个系统全部统一，据说其信息传输和处理的效率仅次于五角大楼。

与亚马逊、沃尔玛对于提高供应链效率，京东显然还有着巨大的差距，美国的商业环境相对于中国要成熟得多，京东面临的问题是，目前中国零售行业的现实条件限制太多，比如多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东，这就使得京东无法精确掌握货物的信息；国内的库房单体面积往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说京东的货物必须分在几个小库房中，这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物，“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年年底我有信心再减少一天”。

在2008年年底遭遇物流瓶颈之后，京东继续加大对供应链能力的投入：新融资2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器、建设自有的配送队伍。

“我们舍得花钱，一个亿只是投资库房里面的东西，不包括地和房子。为什么要成立物流子公司？因为我知道未来3年内第三方快递公司无法满足我们的需求，只能自己建物流队伍。当未来有一天第三方的物流能满足我的需求，我随时可以放弃自己的物流公司，重新用第三方。”刘强东说，“我们现在全国加起来只有3.7万平米的库房，到6月底时候会达到8万平米，而且未来肯定会自己建库房。”

刘强东现在的目标是两三年内京东销售额能顺利突破100亿，净利润两亿元，但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流超过10亿元，将必须要有产出，但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可能会面临资金流断裂的危险”。

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一、首先不建议在做电子商务B2C项目的时候一开始就自建技术团队，比如会有成本高、管理难、项目建设周期长、运营重心出现偏离等问题；Ｂ２Ｃ的成功关键考验您的是运营能力，就是您会不会借助互联网工具（Ｂ２Ｃ网站）做生意，所以工具就不一定要自己造；

二、选择供应商首先要考察的是该公司的经营能力；做B2C网站建设能找到一个长期合作的供应商，能替您省不少事，节省更多的成本，如果该公司本身经营都有问题，那么所有的服务和承诺都无法保障；这点开始做项目的时候好像没问题，等你做完了进入后续经营就会发现是大问题了；

推荐大家几点：

1、看看团队是否强大（注意确认是否专注在网站建设领域，有些公司做域名、服务器空间、卖网络产品的；有些是做纯软件开发的公司，主要在一些应用软件开发；还有些做传统平面画册、代理网络广告等的广告公司；这些公司就是人再多跟这个领域关系不大；看他们的主营业务是不是网站建设是否涵盖设计、开发、策划等方面了）

2、了解该公司的经营状况，几个方面关注：办公环境、办公气氛、人员精神面貌、公司现金流（如了解下公司发工资是否正常、是否有给员工购买社保、是否有奖金等情况；一般这类公司都有内部网，上去看看公司有没有做奖励这块）、注册资本（虽然这个不是很说明问题，但起码注册资本不能是10万吧），还有个很有意思的现象推荐给大家：就是考察供应商辛苦些了，到下午7点左右的时候去看，是不是人都走光了，如果是要不就说明该公司没项目做，要不就是员工激励做得很差，大家都不愿意加班，按常理做项目的公司都会有些加班的。

3、要求见公司经营的主要负责人，了解下他们下步的经营方向，如果这块都没考虑或考虑不清，那出问题是分分钟的事了。

4、了解下该公司的一些大客户（2/8原理），确认是否有长期合作的关系，这点很重要，有些公司只是提供过一两次服务不能说明什么问题，因为这个行业一般项目不会太大，只是提供一两次的单个项目服务是不会带来持续赢利的。

5、了解下团队主要人员，如项目经理、部门经理甚至总监级的在职时间，怎么的也要有个3年才叫稳定吧；

三、需要供应商的团队有比较高的综合能力，就是说设计、开发、策划、项目管理等能力均能到一定程度；

考察设计能力，有个简单的方法，就看该公司是否有很强的动画能力，按照这个行业的特点是，如果它界面水平行不一定动画能力强，但是做出来的动画能力强，则界面能力一般差不多哪里去，因为好的动画是需要好的界面支撑才能表现出来；

考察开发能力，这个就不是看看产品后台的问题了，现在后台很成熟，随便从网上当一个东西修饰下起码看起来会很不错；建议考察具体人员（项目经理和开发人员两个岗位必不可少）和具体实施过的项目（忽悠的多，建议起码看到合同证明的东西或者直接看他们开发进行中的后台；当然也可了解下他们团队背景，毕竟做开发人员有个科班出身会让你放心些了），这样比较稳妥些；

策划，这块更重要的就要看您的了，跟直接的人员聊最快能判断水平，什么都不懂或者尽是谈虚的你还能放心？

写个东西文笔都不通，错别字一大堆的还能是专业？恐怕您要汗了；有个小办法推荐下，就是看看他们之前做过的文案或脚本类的东西；

项目管理，能谈各种各样的项目理论和管理工具不代表就是牛人，最管用的办法就是看项目经理是否有专业背景，做事是否细心，和有没有责任心，有了这几块基本不会出大问题；

另：seo、网站联盟这两个问题很有意思，大谈的不一定懂，一般这个行业混的人都能做一些，须知这两个东西做得再牛也只是很低层面的最高境界了，看看做这两块的公司还有多少就明白了它的作用是很有限的。至于说能花很少点点钱就能做到怎么怎么样的，大多是忽悠，这两块真正专业要做好，投入也是不少的，起码不会是花几K就能了事的； 

开发语言不是说来了一个说会搞JSp的就一定牛X，这只仅仅是开发工具而已，用。net还爽多了，花钱少（硬件、软件支持都省啊）、开发速度快、维护成本低、应用超级广泛，至于说网络安全那是扯淡，来个生成静态页面啥都搞定，真要搞定了您服务器，那就是你用什么也白搭；至于说要跟着微软（。net是微软的产品）走，那没什么不好啊，人家怎么的也是牛X公司了；京东商城够牛了吧，B2C销售额超10个亿，照样用。net；

网络广告推荐大家个经济型的，做点google的，这个不需要找代理公司做，你都可以自己整，花多少钱自己看着办，当然最低要100块～～；怎么做，问问供应商，地球人都明白；至于百度，呵呵，您得掂量下银子够不够了；不是不爱国啊，实在是百度要多考虑下尊重广告主的利益；做Google提示下：最好自己注册帐号，不是说您找代理花不起那个钱，而是自己掌握对效果的了解更直接，做这个事特简单；

做大门户的广告，就不多说了，您是有钱人，没事找几家代理公司什么国内4A、国际4A过来座谈，清清楚楚啦；重要提示一点，这种广告都做了，就不要省几个小钱非要人家送制作，赠品的东西能好到那去呢；门户网站、4A公司赠送制作都是羊毛出在羊身上啦；建议找个专业公司花点小钱好好策划制作下，不然真对不起那几十、上百甚至几百万的投放啊。

至于有人说花5万块整个淘宝、凡客、红孩子、京东之类的网站建设，就无语了；真要弄是不，忽悠你是可以，做到形似神不似那还不小菜；

花几K、万儿八千的弄个B2C网站建设，那建议您不如用这钱去倒点白菜卖，还真能赚几个，不然你花了钱啥也弄不到；不过还真不明白怎么老有人信这个，那也是钱啊，这么干不如淘宝开个小店直接了，不用钱的。

找电子商务B2C网站建设供应商，领导们还是要多关注，供应商找不好，损失的不仅仅是做网站的钱了，失去的是一个生意机会；供应商找好了，就是多花几个钱，也值啊，毕竟带来的是实实在在的经营收入；这跟做公司一般其他网站还是有些区别的。

严重BS忽悠，须知给客户带去价值，您才能走得更远；希望更多的同行做到专业，一起把这个行业规范起来，为中国的电子商务发展添砖加瓦（口号～～）。

打字痛苦的说，看贴不回帖，转贴不注明，素质。。。N多，欢迎交流，电子商务B2C是谈的是如何做生意的话题，希望您也要有良好的心态，预祝大家走得更远。  

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